哈佛商业评论中国副总经理赵阁宁作为本次沙龙主持人，在开场中回望拉姆·查兰管理实践案例征集十年之路。在短视频与碎片化流量盛行的时代，拉姆·查兰管理实践案例征集坚持反潮流的慢功夫：持续走进厂房、研发一线，与高管和员工面对面访谈，打捞那些难以成为新闻、却支撑企业长期增长的管理实践。
十年来，申报案例的赛道变迁，正是中国产业升级的缩影：早期多为纺织、零售、轻工制造，近年重心转向先进重工、AI原生组织、全球化与ESG实践。赵阁宁提出标志性判断：中国企业的管理实践，正在从“学管理”走向“做管理”，从“做管理”走向“立管理”。下一个十年，哈佛商业评论中国将继续致力于沉淀扎根本土、经市场验证的管理智慧，传递中国企业的管理思想。
定力致远：
管理红利是穿越周期的底盘
在“定力致远”篇章，上海科技大学创业与管理学院院长毛基业带来《从管理的本质看数智化精益——逆势成长的利器》主旨分享。他认为，伴随市场从短缺转向存量竞争，人口红利、需求红利逐步消退，行业普遍陷入产能过剩、利润微薄的局面。穿越周期的核心答案，蕴藏在管理红利之中。
数智化精益，即精益为本、数字化为器，正是中国企业逆势成长的关键抓手。在他看来，管理的本质，是让一个组织持续用对的方法、做对的事；国内企业在战略、组织层面已有较多沉淀，但长期薄弱、投入不足的恰恰是用对的方法，特别是标准化、精益化的管理方法体系。不少企业跳过精益基础直接上马数字化，只会把原有低效进一步放大。依托长期实地调研的一手企业案例，毛基业以一家曾管理失序、濒临困境的精细化工企业为典型：企业全面采纳霍尼韦尔卓越运营体系，从重构层级例会这一看似微小的管理动作切入，建立起自下而上、标准化、可追踪的晨会机制，引导员工直面问题，在持续改善中完成组织与人的蜕变，最终实现营收和利润数倍增长；他同时以另一家有三万余名员工的物业企业借助AI对每天的一千多个晨会流程进行量化打分、闭环管理为例阐释，管理遵循“能测量才能优化”的第一性原理，对晨会进行数智化精益，显著提升了会议质量。数智化的价值不是单纯加装设备，而是为精益管理提供透明可视、可量化追踪的底座；精益是目的，数智化是实现精益的放大器。正如美的等企业持续通过精益数字化实现稳定降本增效，毛基业提出，数智化精益能够系统性拉高企业管理段位，补齐国内企业管理短板；这场变革归根到底是人的变革，企业唯有先夯实精益化根基，再用好数字与 AI 工具，才能在红海竞争中构筑差异化韧性，穿越周期、持续成长。
人机共进：
AI是次方，不是简单加法
神州数码董事长郭为带来主旨演讲《构筑企业主权AI：驱动核心竞争力自进化》，直面行业“有AI无智能”的痛点，探讨AI浪潮之下组织与人的协同进化路径。
郭为首先从神州数码坚持九年的周报制度谈起。多年以来，神州数码持续推行周报机制，从战略开始分解员工的年度重点工作，并以周为时间维度，与重点工作目标对照，梳理工作进展、制定下周计划、并写下自己的思考。经过九年积累，这项最初服务于企业时间管理的实践，已形成高达217.2万份周报，沉淀为覆盖企业大部分经营活动的高质量数据集。相比传统的绩效考核与管理评价，周报能够更完整地反映员工的工作过程、思考方式和行为特征。如今借助AI与组织能力六边形评价模型，神州数码已经开始利用这些长期积累的数据辅助人才识别、能力评估和经验复用，并结合财务及其他考核指标开展综合分析。在他看来，AI让企业过去难以充分利用的管理数据，成为新的组织知识资产，也让时间管理与战略管理、人才管理之间建立起更加紧密的联系。
除了企业内部的管理实践，郭为还分享了神州数码与某知名医院在医疗AI领域的合作。该医院长期积累了大量的医疗数据、诊疗经验、专业标准，如何将这些宝贵的知识与经验转化为可以持续使用和传承的能力，是双方开展AI合作的重要出发点。围绕胰腺癌诊疗，神州数码团队与院方逐步将AI应用于术后并发症智能诊断、术前评估及多学科辅助诊疗等环节，将不同学科的知识与专家经验融入诊疗流程。郭为特别谈到了递归自我改进（RSI）的概念。他认为，相比单个智能体的独立应用，完整业务流程能够让不同环节产生的数据相互反馈、持续优化，为智能体能力的不断提升创造条件。在特定专业领域，企业有机会依托自身的知识、数据与流程，构建持续进化的智能能力。这也引出了郭为对“企业主权AI”的思考。
他指出，对于企业而言，长期积累的数据、专业知识、业务标准和管理经验，是形成差异化竞争力的重要基础。AI时代企业需要将这些能力沉淀在自己的体系中，不仅要管理数据，也要逐步建立涵盖智能体、业务规则和评价标准的“企业主权AI”体系。
对于AI如何推动企业创新，郭为再次强调了AI for Process的重要性。他认为，AI应该是“次方”，而不是简单的加法。企业不能只是在原有流程上叠加智能化工具，而是要将AI与业务流程再造相结合，改变原有的工作方式，让AI真正进入业务运行过程，促进业务创新。
全球化新解：
面对K型分化，走向能力共生
对外经济贸易大学企业与战略研究所所长王铁栋教授带来《K型分化时代：全球化的逻辑重构——中国企业的能力跃迁与战略选择》主题分享。他以K型分化解释当下企业体感的巨大差异：新能源汽车、集成电路、锂电池等先进制造赛道向上攀升，享受智能时代指数级增长红利，但能够参与其中的从业者规模有限，大量传统行业企业仍深陷存量内卷、利润承压的困境，人工智能等新技术推动生产力加速变革，也在重塑产业竞争格局与财富分配结构，使不同产业、企业和劳动者之间的发展差距加速显现。
王铁栋提出，中国企业全球化已经走过产品出海阶段，正在迈向产业资本出海、创投资本出海的更高层级；单纯依靠低价产品输出容易触发贸易摩擦，产业资本出海重在共建共生，而创投资本出海则是在全球范围内搜寻前沿技术与创新机会，也是中国企业全球化的高阶形态。围绕中国企业如何在复杂多变的国际环境中实现突围，王铁栋引用迈阿密大学陆亚东教授提出的3R全球化战略框架，中国企业应重新校准战略定位、增强经营韧性、深化区域化布局，实现从规模扩张向价值创造转变，在提升风险应对能力的同时扎根本地市场、融入区域产业生态，而比亚迪在欧洲落地研产销体系就是典型实践。在他看来，支撑这一套全球化战略的核心是三重能力：持续的技术创新能力、把技术落地变现的商业化能力，以及尊重本土环境、谋求和合共存的文化引领力，出海企业切忌以 “卷赢对手” 为目标，要为当地伙伴预留发展空间、构建共赢生态。面对AI驱动的文明转换窗口，全球化竞争将空前残酷，他认为中国企业的突围之路，在于企业家敢于挑战高难度命题，持续完成能力跃迁，在全球格局重塑中寻找长期的生存与成长机会。
随后由北京外国语大学牛华勇主任主持、史丹利百得工程紧固大中华区总裁李秀峰参与的圆桌对话，围绕中国企业从产品输出迈向能力输出的全球化转型展开深度思辨。对话直面产业外迁带来的本土空心化、国内产能过剩、全球贸易摩擦加剧等现实议题，李秀峰认为依托国内大市场与双循环格局，本土制造业基础势能仍有持续强化空间，产能过剩将经由市场优胜劣汰完成洗牌，长期的破局之道在于推进区域化布局、践行Local For Local，在目标市场落地研发与生产，通过创造本地就业和税收降低外部阻力；他同时指出，全球化不是单向输出，企业要跳出单一国别标签，以总部在中国的跨国公司身份扎根当地。
在跨文化管理层面，两人共同认为全球化治理需要守住质量、安全、合规、环保、多元包容等统一底线，而在行为方式、激励导向、工作节奏上要实现双向适配，尊重不同市场的文化偏好与价值取向，不能简单套用国内管理习惯；落地路径上，企业应当先基于本地客户需求重构业务策略，再搭建适配的组织授权体系，依托全球人才盘点、教练辅导体系打造兼具本土理解力与全球视野的复合型团队。面向人才供给，李秀峰提出，当下技术人才培养的校企协同已初见成效，但适配出海的国际化商科人才仍存在短板，院校不能只停留在语言教学，应当和企业开展深度联合课题与实战培养，把真实海外经营难题融入教学，弥合商学院与产业实践之间的距离。
查兰现场连线
全球知名管理咨询大师拉姆·查兰先生在美国休斯顿凌晨时段，与全球合伙人杨懿梅与现场参会者展开热烈互动。回望过去十年，查兰提出三大核心变局：一是，AI技术快速普及，在大幅提升生产力的同时冲击就业结构、虹吸大量资本，挤压其他领域投入；二是，多地地缘冲突持续扰动全球供应链；三是，各国普遍提升安全与防务投入，重塑全球力量格局。放眼未来十年，高度不确定性将成为长期底色。但查兰强调，管理的价值不会因AI而消解，只要存在团队协作，领导、组织、决策、激励及凝聚人心等管理职能就不可或缺，只是部分事务性管理工作将会被自动化承接。
针对企业穿越周期，他认为企业要坚守以客户为中心、持续提效、坚持创新的底层逻辑，同时增厚风险安全垫；他持续看好中国企业全球化趋势，提醒出海布局需要更加审慎，结合当地市场特征选择适配的进入方式。
在现场问答环节，关于年轻人该学什么，他建议学生们优先发掘自身热爱与天赋，管培生则需要主动走近前沿技术，建立把技术落地业务的想象力；对于AI冲击下商学院的价值，他认为知识传递可由AI完成，但案例研讨、实战技能训练、跨地域人际网络构建仍是商学院难以替代的核心价值。谈及创始人与职业经理人的差异，查兰提出创始人普遍具备敏锐的机会识别能力与快速落地变现的行动力，更聚焦客户、盈利与交付，而职业管理者往往更偏向体系化的战略推演。谈到面向当下及未来5至10年，企业高管最重要的三项领导力，查兰认为是保持外部视角、主动持续创新、坚持自我迭代。整场连线最后，查兰寄语所有参与者持续创新、持续精进，并再度肯定查兰奖作为管理实践交流平台的意义。
查兰连线后，杨懿梅结合当下从业者普遍存在的AI焦虑、怕犯错、担心被淘汰等情绪，围绕沙龙主题展开延伸思考。她提出三个核心命题：AI 时代，什么样的人依然稀缺？顶尖人才愿意追随什么样的组织？依靠怎样的内心力量，才能在定力与跃迁之间求得平衡？
她认为，AI虽能高效完成大量知识性、事务性及程序性工作，却难以替代那些坚信共同使命愿景、具备价值判断力（品味）、并能交付端到端经营结果的人。这类近乎“迷你CEO” 特质的人才，将成为组织的核心。而要想吸引并留住他们，并非易事；企业需能提供独特的事业机会、靠谱的成事平台，以及高含金量的成长历练。
同时她指出，技术变革带来的焦虑并非AI时代独有，此前互联网及移动互联浪潮中，企业家们也曾有过类似的担忧。要想穿越变化周期，关键在于建立稳定的内在定力：聚焦不变的底层需求，借助持续的技术创新，坚持不懈地为客户、为社会创造独特的价值，方能在时代大潮的激荡中，实现跃迁。
从模仿借鉴，到自主实践，再到沉淀属于中国的管理方法论，拉姆·查兰管理实践案例征集的十年，记录的不仅是优秀案例，更是中国管理者的探索轨迹。当红利时代落幕，技术风暴席卷组织，全球秩序持续重构，管理的价值日益凸显：定力守住根基，跃迁打开边界，源于真实业务的管理智慧，是企业穿越周期最坚实的力量。
内容来源：查兰十周年管理沙龙
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