一家“波澜不惊”的公司，如何闷声做到全球头部？| 对话乐福思健康王学海

商业世界偏爱传奇：危机中的绝地反击，一次押上全部筹码的豪赌，或者某个改变企业命运的关键决定，往往成为外界津津乐道的增长故事。

但在乐福思健康董事长王学海看来，企业发展不需要那么多的跌宕起伏，理想的企业状态应该是“波澜不惊”的。这个来自管理学大师彼得·德鲁克的观点让他颇为认同。所以，当很多企业在为增长速度、市场份额和价格优势而焦虑时，他关心的是另一套指标：品牌是否获得了更多消费者的信任和喜爱，消费者资产有没有增加，产品和渠道能力有没有变强，团队是不是仍在进步。

这套并不激进的经营理念，却让一家早年以安全套为核心业务的武汉本土企业，逐渐发展为覆盖两性健康药品、诊断产品和健康护理等多个领域的全球性健康集团。如今，乐福思健康旗下拥有杰士邦、第 6 感、SKYN 极肤、西尼等多个知名品牌，并在多个核心细分市场进入了行业头部。

因此，所谓“波澜不惊”，不是拒绝变化，而是不把企业的增长押在某一次剧烈的转向上。乐福思健康更看重的，是持续积累品牌、渠道、产品、研发和供应链能力，再沿着这些能力一步步拓展新的增长空间。用王学海的话说，“做企业就是一个资源和能力不断积累的过程。决定企业能走多远的，不是短期的收入或利润，而是能否保持持续健康的增长。”

乐福思健康董事长 王学海

1998年，杰士邦在广州公交车上投放了国内第一个安全套公益广告。

对于今天的消费者而言，这或许算不上什么新鲜事，但在当时却引起了“轩然大波”。这则广告在社会上引发了一场广泛的讨论，很多公共卫生、社会学等领域的专家都加入到了讨论之中。

彼时的王学海就深刻意识到，企业要打开市场，首先需要改变消费者对产品的认知，让他们看见原本被忽略的产品价值，才能打开新的消费空间。

此后的多年里，乐福思健康努力推动安全套进入超市、便利店等日常消费渠道，并借助大众传播持续开展健康教育和市场培育，让产品从难以启齿的特殊商品转变为被人们广泛接受的日常消费品。

比如，2016年杰士邦开始与腾讯体育NBA合作，将体育营销作为品牌沟通的重要突破口。围绕体育场景，杰士邦提出了“运动防护品牌”的概念，将原本较为私密的产品与大众熟悉的运动防护理念联系起来，探索出不同于传统两性健康产品的表达方式。这一举措不仅提升了品牌知名度，也帮助杰士邦建立起更加鲜明、稳定的品牌形象。新产品上市时，企业还可以借助这一内容场景，向目标消费者传递产品的功能与价值。

这些实践，也在某种程度上塑造了乐福思健康的一套经营思路：企业不仅要满足已经存在的需求，也可以通过产品创新与消费者教育，创造新的消费认知和使用习惯。

王学海将其概括为八个字：“创新供给，激发需求。”这一理念背后，是他对市场需求的理解：消费者的需求并非一开始就是清晰、完整的，也不是一个等待企业争夺的固定存量。很多时候，只有新的产品出现，原本模糊、潜在，甚至尚未被消费者意识到的需求，才会逐渐形成。

这套逻辑，在当前环境下同样适用。伴随着人口总量下降，尤其是年轻人口减少，行业发展面临现实挑战；经济增速放缓、消费趋于谨慎，都在挤压企业原有的增长空间。

但王学海并不认同一个简单的推论——人少了，市场就一定会变小。在他看来，过去很长一段时间，这个行业满足的主要是消费者最基本的功能性需求。但如今，随着消费观念和生活方式的变化，需求本身也在发生分化：从“能不能用”到“好不好用”，从基本功能到材质、润滑、舒适度，再到更细分的功能和情绪体验。

顺应这种变化，近些年来，乐福思健康持续强化产品创新，以此激发消费者的潜在需求。比如，最新推出的仿生皮安全套，采用独家聚异戊二烯 PI 专利材质技术，同时解决了舒适体验和乳胶过敏两个长期痛点。

不仅如此，乐福思健康还加快向两性健康领域延伸，从润滑剂、情趣用品，到男性健康药品、女性健康药品，再到保健品、诊断试剂等，产品逐渐覆盖更多与两性健康相关的生活场景，为消费者提供更加多元的健康产品与服务。在多个核心细分市场里，乐福思健康已经跻身行业头部。

“困难不是躺平的借口，是更加努力的理由。”王学海表示，市场承压时，最危险的或许不是需求变化，而是企业把变化当成无能为力的理由。

扩大业务版图、进入新的领域，并不只是增加几条产品线那么简单。

在王学海看来，企业的多品类拓展，并不是看到哪个市场有机会就进入哪个市场，而是要判断已有的品牌、渠道、研发和生产能力，能否在新的领域继续发挥作用。只有这样，新业务才有可能在原有基础上成长起来，而不是每进入一个领域，都从头建立一套经营体系。

对乐福思健康来说，不同业务板块之间都有一个共同基础：围绕两性健康及相关生活场景，服务具有一定关联性的消费者。更重要的是，乐福思健康并不是从零开始经营这些业务。

经过多年发展，公司已经积累了一定的品牌认知和消费者基础。新产品可以借助已有的电商平台、药店网络及销售团队进入市场；与此同时，公司在研发、生产和供应链方面的积累，也为新品类开发提供了支持。

这就意味着，公司每增加一项业务，不需要重新建设一套完整的经营体系。原有能力能够被反复利用，而新业务如果发展成功，又会进一步丰富企业的产品线和能力储备。相比单纯增加业务数量，这种相互支撑的关系，才是王学海更为看重的。

不过，即使新业务能够借助已有能力发展，也不意味着企业可以不加选择地投入资源。随着业务版图不断扩大，如何兼顾现有业务与未来机会，同样需要做出取舍。

对此，乐福思健康内部有一个明确的原则：“持续做强核心业务，积极探索新兴业务。”按照王学海的介绍，目前公司约80%的资源仍然投入核心业务，另外20%用于探索新兴业务。

这种颇为克制的创新方式背后有着明确的经营考量。成熟业务已经得到市场验证，能够持续产生利润和现金流，是企业发展的基础；新业务虽然具有潜力，却也面临研发投入、市场培育和商业化的不确定性。如果把过多资源投入尚未成熟的领域，企业可能因为追逐未来而削弱当下的竞争优势。但如果完全依赖现有业务，又难以为组织创造新的增长空间。

因此，王学海希望在两者之间保持一种可承受的平衡：在保持现有业务稳定经营的同时，为未来的发展保留探索空间。即使新业务短期内未能取得预期成果，也不至于对公司整体经营造成过大冲击；一旦探索成功，则有机会形成新的增长点。

业务越来越多，考验的不只是企业的品牌、渠道和研发能力，还有组织的进化能否跟上变化。

在乐福思健康，有不少核心骨干从大学毕业就加入公司。这种稳定性与公司相对平稳的发展历程有关，也得益于内部平等、开放、包容的文化。长期稳定的团队，为企业积累了丰富的行业经验，让不同业务之间形成了较为默契的协作关系，企业也不必频繁为人员变动付出代价。

但近年来，王学海开始对这种稳定产生警惕。“我们面对的消费者中有大量年轻人，如果企业仍然主要依靠过去的经验理解市场，就可能逐渐与目标人群脱节。”

如何在保持团队稳定的同时，让组织持续焕发活力，成为乐福思健康需要面对的新课题。

近一两年来，乐福思健康开始引入更多年轻员工和管培生，并让他们参与产品开发等重要决策，而不只是承担辅助性工作。

AI的应用上也体现了这种变化。与由管理层统一制定方案、再要求员工执行的方式不同，乐福思健康鼓励年轻员工从实际工作出发，自主寻找AI的应用场景，提出方案并动手尝试。公司再对这些实践进行评比，将效果较好的做法推广到更多部门。这种自下而上的尝试，让年轻员工有机会直接参与企业工作方式的改变，也让新技术的应用更加贴近具体业务。

除了引入年轻人才和新技术，乐福思健康还在调整企业与消费者之间的关系。过去，企业主要通过市场调查、销售数据等方式了解消费者需求；如今，则更加重视与消费者的持续互动，并专门设立了消费者资产部，统一管理企业微信、社群、小程序等私域消费者的反馈和建议，将其用于产品改进与新品开发。

一个典型的例子是玻尿酸安全套。在早期的消费者沟通中，有用户提出，能否尝试使用新的润滑材料，而不是沿用传统的硅基润滑剂。与此同时，消费者还对润滑剂的用量提出了更具体的要求。这些反馈让乐福思注意到，不同性别消费者对产品的关注点并不相同，很多原本容易被忽略的差异，逐渐成为产品开发的重要参考。

在情趣用品领域，消费者的参与更加直接。比如，一些外形类似粉饼、钱包的女性情趣产品，就是在消费者意见的基础上，对造型、功能和私密性进行调整，让产品更适合日常生活场景。由此，消费者不再只是产品上市后的购买者和评价者，也开始参与产品开发的过程。而消费者反馈的持续积累，又让企业能够更及时地发现新的需求，形成一种正向循环。

从引入年轻人才，到推动AI在实际业务中的应用，再到让消费者更深入地参与产品开发，乐福思健康正在尝试让组织更加贴近市场变化，而不是仅仅依靠过去积累的经验。

在王学海看来，品牌、渠道、产品和研发能力固然重要，但这些资源最终都需要依靠团队去运用和更新。面对不断变化的市场，组织能否持续学习、不断进步，同样决定着企业能否保持长期健康的发展。

这也解释了他为什么如此认同“波澜不惊”的企业状态。对于乐福思健康而言，增长并不需要依靠一次惊险的豪赌，也不必追求每个阶段都令人瞩目的速度。真正重要的是，在市场、技术和消费者不断变化的过程中，企业仍能持续积累能力、更新组织，并一步步打开新的增长空间。