专访阿迪达斯：跨国公司再谈加深本土化，这次有何不同？

吴亮：跨国公司受益于全球化浪潮。中国2001年加入WTO后，外企在华迎来黄金时期，跨国企业在这里获得了长足发展。但逆全球化的趋势也在2010年代开始出现，疫情后更加明显。在这样的大背景下，跨国公司需要重新思考如何更好地管理全球业务。所以，很多公司强调本土化，不单是指中国，而是各个市场都需要更加本土化。

中国市场本身也有很强的特殊性，品牌和消费者沟通的渠道与海外完全不一样。同时，中国拥有完备的供应链和强大的制造能 力。

人才积累也是关键。我刚进入外企的时候，高管大多由总部外派。当时国内缺乏了解跨国公司运作的人才，培养一个兼具国际视野和管理能力，又能和总部顺畅协作、获得总部信任的本土管理者，至少需要20年。多年来的人才积淀，使得本地化具备了一定的条件。

综合来看，在华外企已具备了完全由中国团队或华裔团队管理的基础。从运营角度讲，本土团队的决策灵活性和效率更高，同时又理解全球品牌的一致性要求，这是一个自然演化的过程。

吴亮：对我们来说，疫情后的这几年变化非常明显。阿迪达斯总部对中国团队是100%的信任和授权，中国市场的相关决策基本都可以由本土团队完成。当然，我们必须和总部保持紧密沟通，总部也会尊重本土作出的决定。消费品行业成败的核心是消费者买单，而最了解消费者的，一定是离消费者最近的人。我认为总部也是基于这个原则给予了中国团队授权和信任。

古尔登出任阿迪达斯全球CEO后，他本人的理念进一步加速了这个进程。他经常讲，我们身在德国，怎么可能知道中国、印度、美国和南非的消费者要什么呢？中国本土的团队更了解中国消费者想要什么。

吴亮：我们是运动品公司，所以经常将“健身房、球场、球队”这类比喻用到经营上。中国市场作为外企的“健身房”，主要锻炼了两类核心能力。

第一是柔性供应链。中国本来就是鞋服出口大国，也是阿迪达斯全球重要的生产基地。国内产业集群近，沟通响应速度要比其他国家快得多。以苏超球衣为例，我们的工厂（比如申洲国际）在宁波，样品早上送到上海，看完就能带回工厂，一个上午就能实现一个来回，所以苏超球衣能在这么短的时间内做出来。依托柔性供应链，我们现在可以做到以销定产、根据销量迅速补货，这些能力是阿迪达斯以前不具备、现在越来越具备 的。

第二是数字化能力。中国的电商是全球最发达的，业态丰富、成熟度高，直播、种草、传统货架电商生态齐全。跨国公司在中国的数字化能力起步于电商，接下来可能会慢慢往价值链的更前端迁移。比如说，我们苏州的配送中心就是阿迪达斯全球自动化水平最高的仓储物流中心之一，在里面可以看见机器人完成配货、分拣、扫描等等。数字化也在往前移，现在AI被逐步应用到了消费者洞察、产品设计、消费者沟通等环节。所以从打磨数字化能力这个角度来讲，中国也是跨国公司最好的一个“健身房”。

吴亮：本土化是一个系统工程，如果只做一部分的本土化，整个配合就会出问题，所以我们推进的是全价值链的本土化，覆盖产品设计、供应链、消费者沟通等各个方面。

在产品端，我们有上海创意中心承担本土产品开发。

在消费者沟通端，我用世界杯来举例。阿迪达斯全球以“Backyard Legends”（传奇野场传说）为核心主题，传递“有球的地方，就有球王”的理念。中国团队则基于本土洞察做了诠释：海外足球文化始于Backyard，而中国人的足球记忆更多始于校园。因此，我们以校园、社区和民间足球场为连接点，通过在上海喇格纳小学旧址发布带有三叶草标志的世界杯客场球衣、推出复古足球市集，综艺《上车吧！球王》的全国寻访以及上海西岸“传奇野场”嘉年华等项目，将全球创意转化为具有中国共鸣的世界杯体验。

另外，舞蹈（包括街舞）在国内年轻的女性群体中非常流行。为此，阿迪达斯中国专门开发了舞蹈服饰，它们都由中国设计、生产和营销。

线下渠道和线上电商的本土化就更明显了。在线下渠道方面，欧美的门店大多是品牌集合店，中国经销商的门店则以独立品牌店居多。阿迪达斯在华的自营门店更接近旗舰店模式，比如上海的南京东路店、淮海路店、安福路店，这些头部的品牌中心负责打造样板、树立品牌并彰显品牌主张。同时我们也跟滔搏、海澜之家等经销商合作，以拓展全国市场。在线上电商方面，中国的电商业态非常丰富，必须本土 化。

吴亮：我只在联合利华、阿迪达斯两家外企工作过。20年前讲本土化，核心是抓住中国经济高速增长的红利。当时中国GDP双位数增长，市场供给也不那么饱和，外企的首要目标就是抓住增量。

现在市场环境完全不同，很多行业产能充足，消费品选择极多。如今本土化的目标，就变成了如何更灵活、迅速地贴近并持续满足快速迭代的本土需求。

竞争环境也不一样了。当年，外企主要和全球其他地方也能见到的对手竞争，今天你的竞争对手更多来自本土市场。当然，本土公司的快速反应能力也促使我们学会迅速应 对。

还有一点，过去鞋服行业的产品定义基本由总部完成，现在产品定义的话语权向中国团队转移了。比如阿迪达斯近期推出全新品牌形象“adidas山川里户外生活”，正是基于对中国轻户外需求更旺盛的洞察，这个系列的产品在中国也会更多元一些。新中式、宠物服饰也是近两年阿迪达斯在本土产品定义上的代表。

吴亮：不得不说，“进城办事”带有偶然性，属于不可复制的传播。它源于一个机翻，网友玩梗之后，我们也没有把它当成严重事故，而是顺势跟进，在社交平台和网友互动，大家很喜欢，我们也很高兴。当然，后来“进城办事”的印花T恤能立刻出现在安福路的门店里，依靠的还是柔性供应链和上海创意中心快速落地的能力。

吴亮：当然不需要，太不需要了。等总部走完流程，热点早就过去了。我们负责社交账号和营销的同事都很年轻，熟悉国内的网络情绪，懂得怎么和网友玩在一起，中国区的领导也很包容。阿迪达斯有77年历史，一直是一个和年轻人在一起的品牌，也很强调包容和多元性。

吴亮：这种合作过去并不常见。我们也是观察到苏超在去年热度很高，你很难想象一个省级城市足球联赛，场均上座率能排到全球第四，仅次于英超、德甲和西甲。作为深耕足球的品牌，我们自然会关注这个本土赛事，也很荣幸双方能互相成就。

苏超是家门口的赛事，观众能感受到很强的亲切感，甚至很多观众身边的亲友就在参赛。苏超赛事长达半年，每个周末你都能看见人们身披三条纹出现，这种亲切感的提升是实实在在的。苏超的草根属性，也让更多原本不踢球、不看球的人群开始关注足球，在这个过程中了解阿迪达斯。

吴亮：我和一些朋友也聊到过这个话题，我认为中国企业在出海的过程中，应当借鉴外资进入中国的经验。当然，外资进来花的时间比较长，它有一些经验和教训，中国企业深入学习之后可以少走弯路。

比如说，外资入华学到的最重要的一点，就是坚持以中国消费者为第一位。中国企业出海也要以当地消费者为核心，而不是把中国消费者喜欢的东西直接带给其他市场的消费者。如果目标是成为真正的跨国品牌，就要沉下心研究当地的政策法规、消费者、行业环境、民族和宗教政策等，然后做好相应的准 备。

还要看到，外资企业进入中国也经历过很多坎坷，每个公司都犯过各种各样的错误。一家外企如果今天在中国还算比较成功，一定是持续学习、修正自己、不断调整，同时还要跟各种竞争者竞争，才取得成功的。所以经验不是现成的，是试错换来的。

在逆全球化背景下做全球化，难度更高。所以中国企业出海，首先要问自己：是不是有足够的长期主义？出海的目的到底是什么？目标不同，打法完全不一样。